Van procesgericht naar inwonergericht: de organisatieontwikkeling van het Werkplein

Sinds 2020 bevindt het Werkplein zich in een ontwikkeling van een voornamelijk procesgerichte werkwijze naar een aanpak waarin de inwoner centraal staat. Het versterken van zelforganisatie en het gebiedsgericht werken vormen momenteel de volgende stappen binnen deze langdurige organisatieontwikkeling.

Het Werkplein is een gemeenschappelijke regeling van zes gemeenten in West-Brabant en telt ongeveer 230 medewerkers. Het Werkplein voert namens deze gemeenten de Participatiewet en de Wet inburgering uit.

Belangrijk motief voor de organisatieontwikkeling is het bieden van maatwerk voor inwoners en werkgevers. Het Werkplein gaat uit van vertrouwen in inwoners. De kwaliteiten en talenten van inwoners dienen centraal komen te staan. Door deze te stimuleren en te ontwikkelen bevorderen we de participatie in de samenleving.

Het Werkplein wil inwoners beter ondersteunen – niet alleen sneller of efficiënter, maar vooral op een manier die echt verschil maakt.

"In 2020 ondersteunde RadarAdvies ons bij het ontwikkelen van een passende organisatiestructuur en het verbeteren van de inrichting van onze processen. Ook in de jaren daarna hebben Bert en David geadviseerd bij de doorontwikkeling van onze visie, de organisatie en de werkprocessen. Een belangrijke conclusie was dat we meer zelforganiserend willen werken. We beschikken over betrokken professionals die dagelijks in direct contact staan met inwoners. Door hen meer ruimte, vertrouwen en handvatten te geven, kunnen zij zelfstandig keuzes maken die beter aansluiten bij de situatie en ontwikkeling van inwoners”, aldus Petra Koenders, directeur Werkplein Hart van West-Brabant en Ruut van Andel, directieadviseur bij Werkplein Hart van West-Brabant.

Petra: "We hebben op verschillende momenten samengewerkt met Radar Advies. In de huidige fase ondersteunt Bert ons tijdens diverse sessies als strategisch sparringpartner. Daarbij is het waardevol dat hij niet alleen oog heeft voor de organisatieontwikkeling, maar ook voor de bestuurlijke en beleidsmatige consequenties daarvan. Zo denkt hij bijvoorbeeld mee over de gevolgen van zelforganisatie voor zaken als mandaatregelingen en besluitvorming.

Bert overziet welke stappen op verschillende niveaus nodig zijn om veranderingen succesvol door te voeren. In de verkennende fase hebben we intensief gesproken over uiteenlopende organisatiemodellen en de vraag welke het beste aansluiten bij het Werkplein. Wanneer je de inwoner centraal wilt stellen, zijn er verschillende manieren om de organisatie in te richten. Om daarin de juiste keuzes te maken, is inzicht nodig in mogelijke knelpunten, succesfactoren en de praktische gevolgen van verschillende opties.

Dankzij zijn brede ervaring kan Bert goed duiden wat de impact van bepaalde keuzes is op de organisatiestructuur en de dagelijkse praktijk. Daarbij levert hij geen standaardoplossingen, maar advies dat aansluit bij de specifieke context en ambities van het Werkplein."

Er zijn enorme stappen gemaakt in de structuur, er is een matrix-structuur neergezet met nieuwe functieomschrijvingen. Voorheen werd gesproken over klanten, nu zijn het inwoners met een hulpvraag. Dat is niet alleen andere bewoording, dat is een omslag in denken en handelen. Inwoners worden gezien als gesprekspartners die kunnen aangeven waar ze ondersteuning bij nodig hebben. Voor de ene inwoner is dat een grotere vraag dan voor een ander.

Vergelijk het met een ziekenhuis, daar ben je een cliënt of patiënt, dan heb je zelf niet zoveel in te brengen. De arts beslist. En als klant ben je koning, dan kun je bijvoorbeeld een wensenlijst op tafel leggen. Het Werkplein kiest voor inwoners met een hulpvraag omdat het ze in staat stelt maatwerk te leveren. Ze voeren gesprekken om te achterhalen waar hulp bij nodig is en welke hulp passend is. Natuurlijk wordt er nog steeds advies gegeven, maar ze kijken nadrukkelijk naar een gezamenlijke route. Dat is anders dan: je moet wat doen, punt. De motivatie van hun inwoners is belangrijk, je wil dat inwoners zelf ergens naar toe willen en zelf ervaren dat ze stappen zetten.

Ruut: "Voorheen werkten we procesgericht. Er zaten stappen in het proces waar mensen aan moesten voldoen, zonder dat we ruimte hadden om te kijken naar hoe dat voor hen was en of het bij hen aansloot. Nu hebben we geen klantmanagers meer in dienst, maar ontwikkelaars die werken aan een persoonlijk ontwikkelingsplan. Je kent die term misschien van je werk, bij sommige functies hebben werknemers een Persoonlijk Ontwikkeling Plan (POP). Mensen zonder werk of met werk dat (te) weinig verdient, willen ook toekomstperspectief. Ze willen weten waar ze naar toe gaan."

"Inmiddels zijn we vergevorderd met de invoering van onze visie-strategie en dat betekent niet alleen veranderingen voor inwoners maar ook voor onze eigen medewerkers. Daarom hebben we een eigen leerhuis ingericht, intervisietrajecten en zijn we bijvoorbeeld alle brieven gaan herschrijven. Ze zijn nu zo geschreven dat ze leesbaar zijn voor onze doelgroep. De mens centraal betekent dat je als ontwikkelaar samen met de inwoner een maatwerkpuzzel legt, aldus Petra.